3月仅卖80万,年营收蒸发12亿,老干妈

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“我这人是最好强的，我要做我就要做第一名。”

“我从来没有打过广告，靠消费者的口碑一个传一个，有华人的地方就有我们的产品。”

说这些话的时候，老干妈陶华碧还很“年轻”，英文叫naive。那几年，陶华碧可谓春风得意马蹄疾——自己凭借36亿资产登上胡润富豪榜，老干妈也在年的首届贵州民营企业强中位列前十。

而如今老干妈跌出贵州民企前10，资料显示，年，在“贵州民营企业强”榜单中，老干妈以54.03亿元的营收，位列第6位。然而，新晋出炉的“贵州民营企业强”榜单，老干妈却以42.01亿元的营收，排名第11位。

这意味着，老干妈年的营收比年下滑了约12亿元，同比减少22.25%。从曾经的辣酱巨头，到如今市场“失宠”，26岁的老干妈，品牌生命周期似乎已经到了衰退期，正在被消费者抛弃。

如今的老干妈真的不“香”了

其实老干妈的衰败是必然的

当然，老干妈是贵州极少数不玩歪门邪道（虽然听说陶华碧的儿子已经开始琢磨这些了），稳扎稳打做起来的企业，我非常钦佩。

但它也存在贵州企业的通病——经营理念和团队落后。

我看有些人抱怨，说老干妈用河南辣椒压缩成本，还有涨价什么的。但我非常理解，因为老干妈的净利润不超过5%。

再不想办法提高利润，就差做慈善了。只不过他们要么压缩利润，要么涨价的方式，太落伍了，基本上是20年前的策略。

而且老干妈的终端渠道利润仅有15%～20%，这在同类产品中，几乎是垫底的存在。其他品牌辣椒酱，终端渠道利润至少40%以上。

你们觉得，你要是便利店或者超市老板，你愿意卖哪个？之所以还在销售老干妈，完全是为了配货考虑，毕竟人家已经形成了品牌。

综上所述，可以看出老干妈整个公司管理团队严重老化，已经完全落后于时代了。如果不进行大刀阔斧的改革，仅仅是跟风做点直播之类的，根本没办法挽救。

下面我说说老干妈存在的一些问题吧：

1、产品落后；

都不用市场调研，消费者都能感觉出来，辣椒酱的侧重点，已经从“辣椒”变成了“酱”。

辣椒酱功能性发生了改变，现在辣椒酱主要是佐餐下饭用，和榨菜、橄榄菜功能类似，不再是调料。

事实上除了老干妈以外，市面上卖得好的的辣椒酱，几乎都添加了香菇、冬笋、鲜（牛）肉、黄豆、花生、木耳等等食材。一来丰富口感层次，二来给高溢价提供一个由头。

只有老干妈还在老老实实做调料，即使辣椒酱级有点肉丝、肉沫之类的，也炸得很干，完全没有表现出口感的层次。香菇酱算是正确的一个尝试，但这款产品比较失败。

2、提高利润的手段落后；

上面我们已经说过了，老干妈要么换原材料压缩成本，要么涨价，这两种手段无论哪一种，都是自掘坟墓。

正确的做法是：保留现有的产品，不要有任何改变，最多做一个小小的包装升级，使之成为引流产品，然后开发一个新的产品系列，作为利润产品。

也就是把引流产品和利润产品分开，用新的产品系列去盈利，而老产品只要不亏就行，甚至略微亏损也可以接受，因为有新产品的利润去填补。

企业计算盈利，不应该只看单品利润，而是看整体利润。

3、包装落后；

前面说过了，辣椒酱的功能已经从调料变成了佐餐下饭食品。所以这么大一瓶，一个人一次吃得完吗？如果几个人吃，比如带去公司，大家都来搞一点，卫生吗？而且玻璃瓶还易碎不方便携带。

所以小份独立包装是必然趋势。一般这时候我就喜欢用另一个品牌——虎邦举例子。

虎邦就是靠着小份独立包装，瞄准了外卖拼单市场，避开和老干妈的商超渠道竞争，所以成功的。

简单解释下：就是我们点外卖时，通常20元或30元起送，但实际上店家单品可能是18元或者28元。

店家的意图很明显，想让你再消费一个什么东西，但这个东西绝对不可能是2元，一般都是4元、5元，这是一种经营策略。

但消费者其实很反感，就希望有个正好2元的小东西拼单。

所以后来有些外卖商家，也会故意做一些卤鸡蛋之类的单品，专供拼单，这个单品一般利润率极高。

虎邦就是利用了这一点，小份独立包装的定价1.5元～3元，刚好够拼单，锁定了这个细分市场，看似不起眼，实际上体量非常巨大，而且还没有竞争对手。

更重要的是，独立小份包装，非常有利于模糊价格，提高溢价。

比如1.5元的虎邦辣酱，其实只有15g，实际上相当于50元/斤，而老干妈g的某产品16元左右，实际上相当于30元/斤，价格相差接近一倍。

但给你的感官上，你可能还觉得虎邦辣酱便宜，因为你消费时根本不可能去计算这么多。

4、品牌落后；

你敢相信吗？居然有这么一个品牌，20多年了，连一句slogan都没有！！！

没有slogan看似问题不大，但实际带来的问题是：卖点不清晰。

这个品牌到底主打什么？性价比？辣度？贵州风味？健康卫生？年轻时尚？

消费者对于这款产品，没有一个很清晰的记忆点，只是凭自己感觉在给品牌定位。

有的觉得是好吃，有的觉得是良心，有的觉得是便宜，有的觉得是家乡的味道……

企业也没有清晰定位，反正糊里糊涂吃老本做下去，不知道往哪个方向去改进，也不知道该往哪个方向营销。

这就属于典型的贪多嚼不烂，什么市场都想要，结果是什么市场都吃不到。现代社会的消费，需要的是精准定位的产品，而不是样样稀松的品牌。

5、销售模式落后；

老干妈至今还在用传统的分销体系，淘宝上你想找个老干妈官方旗舰店都费劲，因为一大堆代理商开的店。

不是说这种体系不好，而是这种体系弊端很多。

其中最大的弊端就是：主要利润被经销商和终端赚取了，这就解释了我们之前说的老干妈净利润不足5%的问题。

老干妈已经属于知名品牌，就算现在把经销商全部砍掉，自己成立区域分公司在终端铺货，也没有先货后款的资金压力，顶多是有兔死狗烹的嫌疑。

但这么做却能让企业焕然一新，经销商让出的利润份额，足以支撑老干妈的广告营销。

再不济也可以折中，老产品老办法，新产品新办法。利润产品自营，老产品才给到经销商。

另外，老干妈的直播也好、电商也罢，都能看出背后根本没有专业的团队在运营，顶多是月薪运营人员的水平，说明老干妈根本不重视线上渠道。

观念太过落后。

6、广告营销落后。

由于利润率低，导致老干妈没有广告和营销预算，最多偶尔哪个乙方公司关系好了，吃两顿饭，老干妈甲方也兴致来了搞一拨无关痛痒的营销，仅此而已。

这根本不符合一个一线品牌的运营思路。

简单来说，老干妈的高层可能根本都不懂什么叫品牌，只知道吃老本，吃20多年来消费者的情怀。

如果老干妈出了新品消费者知道吗？不知道。就连这个最基本的都办不到，这不是自信和坚持，这是自大和盲目。

最后总结一下，这就是一家典型的极度老化、极度传统的家族快消品企业，严重缺乏专业团队管理。

如果继续这么发展下去，不出10年，可能只剩卖品牌卖厂这一条路能走了。

当下传统企业数字化转型是唯一出路

对于一个企业而言，无论采取什么样的技术、方针、战略，其根本都是为了推动业务的增长，数字化转型的根本就是通过数据来推动业务的增长。

1、建立符合数字化转型所需的业务形态

每种业务形态都是与行业和时代相关的。以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店、大型超市，不同阶段的零售模式都在发生翻天覆地的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正是在数字化之下的一种成功的业务形态转变。

2、建立符合数字化转型所需的企业文化

对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3、建立符合数字化转型所需的组织结构

企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大地影响企业对于变化的相应速度，同时，企业需要强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。所以建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。

4、建立符合数字化转型所需的运营体系

单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。

但当一家企业完成了从业务形态、组织结构、技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。